Las crisis destruyen las malas empresas;
las buenas empresas sobreviven a ellas;
las grandes empresas mejoran con ellas.
(Andy Grove, diciembre 1994)
Cuando el 30 de octubre de 1994, el profesor de Matemáticas Thomas Nicely, de la empresa MathWorks, envió un aparentemente inocente memo a la red de CompuServe (un antiguo foro técnico), ni se imaginaba que iba a poner en evidencia una de las más dramáticas transformaciones de la sociedad industrial en general y del sector tecnológico, en particular.
Nicely había descubierto un error de cálculo en el entonces novedoso microprocesador Pentium, fabricado por Intel, un gigante que casi monopolizaba la producción de CPUs de microcomputadores. Casi el 100% de los PCs y servidores bajo sistema operativos DOS o el incipiente Windows, utilizaban procesadores INTEL.
En 1994 Pentium era un procesador de nueva generación, que suponía un avance enorme en cuanto a la velocidad de procesamiento de datos, que acercaba a los servidores INTEL a las capacidades de los grandes y costosos equipos centrales de rango medio o alto, pero manteniendo un precio mucho más bajo.
El memo de Nicely fue leído por Terje Mathisen en Noruega que, cuatro días después, confirmó la existencia de un error de “punto flotante” en una entrada publicada en un foro de Intel. El 14 de noviembre, otro matemático de Mathworks, Tim Coe, hizo una estimación del “peor caso” posible en los cálculos. Y al día siguiente, Cleve Moler, colega de ambos, publicó otra entrada, resumiendo los hallazgos hasta el momento.
Intel respondió con una nota de soporte técnico reconociendo que conocía el fallo desde antes del lanzamiento de producto, pero afirmando que este no tendría ningún impacto entre los usuarios de software comercial. Es que el error comenzaba a aparecer en algunos casos a partir del noveno dígito decimal.
Esto podría haber terminado allí, pero dos ingenieros del JPL (Jet Propulsion Laboratory) de la NASA, preocupados por la precisión que requerían para los instrumentos científicos, aconsejaron suspender la compra de ordenadores Pentium. Esto llegó a oídos de Steve Young, reportero de la CNN, que dio la noticia en el programa Moneyline. Le siguieron notas en el New York Times y otros periódicos. Desde entonces la bola de nieve ya no se pudo parar.
En las siguientes semanas, los foros de la incipiente Internet se llenaron de comentarios iracundos contra INTEL. Las líneas telefónicas de la Compañía se saturaron de llamados de usuarios de PCs furiosos reclamando por haber recibido un producto “defectuoso”. Las explicaciones del fabricante no los convencían en absoluto. Sus directivos no llegaban a entender la situación: estaban acostumbrados a tratar con fabricantes de ordenadores, quienes eran sus clientes, nunca con el usuario final.
Para empeorar las cosas, el principal cliente de INTEL, IBM, anunció el 12 de diciembre que suspendería la fabricación de ordenadores basados en Pentium. Habían hecho sus propias pruebas y pensaban que el error podía ser más frecuente de lo que INTEL estimaba. Eso fue demoledor. El valor bursátil de la compañía se derrumbó, amenazando su propia existencia.
Para superar la crisis, INTEL debió encarar una profunda transformación. Dándose un baño de humildad, empezó por reconocer el error, y pedir perdón a los consumidores en general. Luego anunció un programa de devoluciones sin justificación y estableció una red de centros a nivel mundial para los usuarios que quisieran reemplazar los procesadores defectuosos. Apartó un presupuesto de 475 millones de dólares, para este programa.
«Punto de inflexión estratégica»
¿Qué había ocurrido? ¿Cómo una empresa líder había llegado a esa situación? Andy Grove, CEO de INTEL en esa época, lo explica en su excelente libro “Sólo los paranoides sobreviven”: se había producido un “punto de inflexión estratégica”, que la compañía no había visto venir.
Desde el lanzamiento de los ordenadores personales en los ´80, la informática había dejado de ser un privilegio de unas pocas grandes empresas, laboratorios y organismos públicos. Para 1994, pequeñas compañías, profesionales y familias habían multiplicado por millones en número de usuarios de PCs. El ordenador ya se usaba no sólo para trabajar sino para jugar, ver películas o escuchar música en CD, o comunicarse.
Estos nuevos clientes eran muy diferentes a las de los usuarios de grandes empresas. Empezando porque habían gastado su propio dinero en el producto y consideraban al PC como cualquier otro bien de consumo, por los cuales estaban acostumbrados a tener garantías ante los mínimos fallos (y protección por las agencias de consumo). Intel no había dejado de ver al PC como un bien de capital o un medio de producción.
Por otro lado, el “caso Pentium” reveló, quizás por primera vez, el poder viral de la WWW, incluso en su etapa primitiva. Los primeros fallos se difundieron muy rápidamente a nivel global, generando colaboración entre actores situados a miles de kilómetros de distancia. Los foros y el correo electrónico actuaron como rápidos vehículos de comunicación para difundir la noticia del fallo entre los propios usuarios.
La experiencia de INTEL anticipó los “puntos de inflexión estratégica”que se producen actualmente en la Era Digital. Pero sería un error pensar que esto sólo afecta a las grandes compañías y a los start ups de alta tecnología. La revolución digital está afectando a compañías de todos los tamaños y sectores.
Pensemos en un sector tan tradicional como el del taxi, revolucionado por Uber, Blablacar y similares. O el de los pequeños hoteles y albergues rurales, compitiendo con AirBNB. Incluso los distintos sectores que Google hizo prácticamente desaparecer con sus servicios gratuitos en línea: guías urbanas, enciclopedias, etc. Sin hablar de las pequeñas tiendas especializadas, o las empresas de mensajería. Hoy en día, ningún sector de la economía está ajeno a estos cambios.
Basado en su dolorosa experiencia, Andy Grove, con mucha autocrítica, reconoció que él falló personalmente y sin excusas en identificar el “punto de inflexión estratégica” de su negocio, (lo que le da autoridad para hablar). La crisis le sirvió de aprendizaje para establecer cambios en la forma de dirigir la compañía, reformular la estructura organizativa y cambiar su forma de relacionarse.
Y gracias a su actuación posterior (como consejero, divulgador y profesor de Escuela de Negocios), el “punto de inflexión estratégica” está en la agenda de directivos de empresas de cualquier tamaño. Es la “paranoia” (positiva) de gerentes y emprendedores, que describe muy bien, intentando descubrir nuevas tendencias y anticipar cambios, lo que ha salvado a muchas empresas y generado muchas nuevas oportunidades.
En siguientes notas, exploraremos algunas técnicas para identificar, en el momento justo, los puntos de inflexión estratégica y como adaptarnos a ellos. Veremos algunos ejemplos, de sectores poblados de PYMEs que han sufrido o están sufrido aceleradas transformaciones, a partir de la revolución digital. Y analizaremos al propio segmento de PYMES en España, como conjunto, que ha sufrido una enorme transformación en los últimos 5 años, generando nuevas oportunidades y renovadas para emprendedores.
Nota final: por cierto, apenas unas pocas personas solicitaron cambiar sus CPUs y el coste para Intel fue inmaterial. La mayoría de los consumidores se quedó conforme sabiendo que podía hacerlo, si ocurría algún fallo. Hubo otros reportes de errores pero, hasta donde MatWorks investigó, siempre fueron atribuibles a otras causas. La única persona conocida que detectó un error sin pruebas masivas de volumen fue…el propio Thomas Nicely.
En 1995, Grove hizo fabricar un llavero incluyendo un Pentium defectuoso en una cara y la frase que aparece en la foto en la otra. Lo regaló con una carta personal a todos los empleados de la empresa. En 1998, dimitió como CEO por motivos de salud pero mantuvo la presidencia hasta 2004. Actualmente, con 79 años, sigue siendo consejero de la Compañía.
Para saber más.
Solo los paranoides sobreviven, Andrew Grove, Ediciones Granica, 1994
